Estratégia de diversificação em empresas indianas
O maior ITC da FMCG nos estabeleceu para continuar a diversificação em novas áreas, com o agri negócio desempenhando um papel fundamental, como parte de sua estratégia "India First", segundo a qual pretende criar 10 milhões de meios de subsistência sustentáveis até 2030.
Muito em breve, a empresa começará a vender batatas e cebolas, pois procura trazer "mais uma mercadoria ao mercado a cada poucos meses", mesmo quando está em processo de montagem de uma equipe para sua incursão no setor de saúde.
"Nós gostaríamos de avançar com uma crescente contribuição para a economia em áreas de prioridades nacionais. Um dos objetivos era contribuir cada vez mais para a economia, o que significa entrar nos segmentos mais recentes ", afirmou Sanjiv Puri, CEO e Diretor Executivo, ITC.
Ele disse que o objetivo estratégico do ITC será ir além do "valor para o acionista para a construção de valor social com base no valor para o acionista".
Sob a "estratégia India First" da empresa, o ITC está planejando fortalecer empresas e cadeias de valor para criar 10 milhões de meios de subsistência sustentáveis até 2030.
Atualmente, o ITC e suas empresas do grupo empregam mais de 32 mil pessoas diretamente e apoiaram a criação de cerca de 6 milhões de meios de subsistência sustentáveis.
Identificando as cadeias de negócios agrícolas e de valor como área de foco principal, ele disse que o ITC está se preparando para a próxima geração de e-choupal, sua rede rural baseada na Internet para os agricultores através da qual eleva produtos agropecuários.
"Estamos criando um melhor alinhamento entre o requisito do mercado e o lado da oferta e o e-choupal se torna o fulcro por causa de sua infraestrutura digital para tudo isso", disse Puri em uma interação com os repórteres aqui.
Além disso, disse que os investimentos do ITC no back-end do Agri se cuidarão de aumentar as categorias existentes, enquanto as categorias mais novas também aumentarão a interface da empresa com o back-end do Agri.
Elaborando os novos passos da empresa na área, Puri disse: "Avançando, de itens como batata e trigo, cada vez mais nosso foco será sobre frutas, vegetais e frutos do mar".
"A idéia é que a cada poucos meses, traremos mais uma mercadoria para o mercado, muito em breve vamos lançar batatas de forma fresca", acrescentou.
As batatas do ITC terão duas ofertas únicas, uma será uma pequena batata com açúcar e outra será uma batata rica em antioxidantes.
"Nós também estamos trabalhando com desidratação de cebolas e essa incursão deve ocorrer antes do final do ano. Nós vamos trazê-lo para o mercado antes do final do ano ", acrescentou Puri.
Em sua AGM em julho deste ano, o ITC anunciou a entrada nos segmentos de frutas, legumes e outros produtos perecíveis em forma fresca, congelada e desidratada como parte de sua unidade para construir uma indústria baseada em agro para o futuro.
A empresa introduziu recentemente camarões congelados e tem planos para expandir seu portfólio de alimentos do mar.
Puri disse que o ITC está focado em alavancar as sinergias de seus pontos fortes da empresa como parte de sua estratégia geral. "Quando temos negócios de hotelaria e negócios agropecuários e comercialização comercial dos negócios tradicionais, somos capazes de integrar efetivamente as competências para apoiar um novo negócio, como alimentos", acrescentou.
Quando perguntado sobre os planos do ITC para incursionar em cuidados de saúde, ele disse que atualmente, o processo para construir uma equipe está ligado e a empresa anunciará detalhes quando estiver pronta.
Além disso, o ITC também está aproveitando os potenciais do segmento FMCG, onde acredita que "as oportunidades de mercado são tremendas", já que o consumo per capita é extremamente baixo. "Esta é uma oportunidade tremenda. Especialmente a comida é uma grande oportunidade porque apenas 2-3 por cento de nossas frutas e vegetais são processados na Índia ", acrescentou.
O ITC está atualmente no processo de criação de 20 centros integrados de bens de consumo e logística, como parte do seu investimento Rs 25.000 crore para criar infra-estrutura física para aumentar sua competitividade em todos os segmentos de negócios.
"Temos 65 projetos com um investimento de Rs 25,000 crore em vários estágios. Alguns setores significativos incluem a criação de 20 bens integrados de consumo e centros de logística para fornecer escalabilidade e menor custo de entrega e a capacidade de fornecer ao consumidor o produto mais recente ", disse Puri, acrescentando:" Três deles já estão operacionais e nos próximos três meses Mais dois estarão operacionais ".
Na hospitalidade, o ITC, um jovem jogador no segmento, está investindo para criar 9 novos hotéis na Índia e um no Sri Lanka.
O ITC agora tem 58 por cento de sua receita dos segmentos não-tabaco, que são FMCG, hotelaria, agronegócios, papel e papelão como parte de sua estratégia de diversificação.
"Um dos objetivos era contribuir cada vez mais para a economia, o que significa entrar nos segmentos mais novos. Nossas receitas não-tabaco hoje são 58% e é a diversificação que realmente estamos tentando muito, o que é evidente pelo facto de quase 80 por cento do nosso capital empregado não é tabaco ", disse Puri.
Estratégia de diversificação em empresas indianas
A conservação da floresta tropical apresenta um paradoxo, uma grande dependência dos recursos florestais em vários países, em todo o mundo, cerca de um bilhão de pessoas vivem nas margens das florestas e derivam dos meios de subsistência das florestas. Simultaneamente, os trópicos possuem altos níveis de biodiversidade, perto de dois terços de todos os pontos hotspots globais da biodiversidade estão localizados nos trópicos. O desmatamento e a degradação florestal continuam intactos nos trópicos e há uma necessidade urgente de implementar medidas de conservação através de intervenções em governança. As emissões globais de gases de efeito estufa do desmatamento e da degradação contribuem entre 10 e 15% ao ano e vêm predominantemente dos trópicos. Os motoristas do desmatamento e da degradação florestal operam em diversas escalas e, de maneira semelhante, as intervenções baseadas em escala em governança serão importantes para parar a degradação das florestas, reverter a perda de biodiversidade nos trópicos e combater a mudança climática globalmente. A ONU adotará metas de desenvolvimento sustentável (SDGs) em 2018 e o Objetivo 9 e o Objetivo 10 referem-se à conservação da biodiversidade através da melhoria da governança e da transformação tecnológica.
OBJETIVO 9: Proteger a biodiversidade e garantir uma boa gestão dos oceanos, águas, florestas e recursos naturais.
META 10: Transformar governança e tecnologia para o desenvolvimento sustentável.
Os processos ecológicos operam em várias escalas espaciais e, portanto, também são os impulsionadores da mudança florestal em paisagens dominadas pelos seres humanos. Identificar esses drivers e as escalas em que operam é fundamental para implementar programas de conservação em regiões florestadas. Os formuladores de políticas e os gerentes responsáveis pela administração de programas relacionados aos aspectos sociais dos recursos naturais serão sensibilizados para as diferentes medidas de intervenção e as escalas em que operam e suas implicações para a conservação. O principal objetivo deste programa é melhorar as vidas, o bem-estar e os meios de subsistência através de medidas de intervenção em conservação e contribuir para o desenvolvimento sustentável e a melhoria ambiental nos trópicos.
O programa de intervenção em conservação florestal destina-se a:
1. Facilitar a interação e o engajamento construtivo na governança dos recursos naturais.
2. Destaque a importância das medidas de intervenção de conservação para aliviar a pobreza e conservar a biodiversidade em paisagens dominadas pelos seres humanos em todo o trópico.
3. Explicar conceitos biofísicos e socioeconômicos com referência à escala espacial, escala temporal e contornos de feedback na implementação de programas de intervenção de conservação em paisagens dominadas pelo homem.
4. Discutir métodos de conservação sustentável através de vários estudos de caso em torno dos trópicos.
5. Disseminar informações sobre boas práticas a serem adotadas na implementação de medidas de conservação nos trópicos.
O programa terá os seguintes temas-chave:
1. Sistemas sócio-ecológicos: atributos-chave, características, escalas, feedbacks.
2. Sustentabilidade ambiental: definição e importância, políticas, planejamento para o futuro.
3. Parâmetros biofísicos: processos de escala de paisagem, clima, bacias hidrográficas, características de vegetação, regeneração, diversidade, riqueza.
4. Dimensões humanas: avaliação de componentes humanos de conservação, características socioeconômicas, composição étnica, comunidades indígenas.
5. Identificação de estressores biológicos: avaliação da magnitude de vários estressores nos ecossistemas através de novas abordagens.
6. Pagamentos por bens e serviços de ecossistemas: extrações de produtos florestais não madeireiros, serviços hidrológicos, serviços agrícolas, serviços de sequestro de carbono e outros serviços derivados de ecossistemas.
7. REDD plus e intervenção de conservação: aproveitando os novos e emergentes instrumentos de mitigação das alterações climáticas e a intervenção de conservação.
8. Conservação e governança: instituições; políticas; e intervenções.
9. Ferramentas para conservação: ferramentas geoespaciais como SIG e sensoriamento remoto para conservação e planejamento.
10. Melhores práticas: Delineie as boas práticas a serem seguidas para atingir os objetivos de conservação sustentável.
É neste pano de fundo que a Escola de Pessoal Administrativo da Índia (ASCI) oferecerá um programa de treinamento para gerentes de agências florestais e de conservação, ONGs envolvidas em conservação e agências internacionais de doadores multilaterais e bilaterais envolvidas na conservação de florestas tropicais. O programa de treinamento será por um período de 5 dias e fornecerá informações sobre estruturas conceituais, estudos de caso, ferramentas para avaliar a degradação da floresta e também incluir uma viagem de campo a uma reserva de vida selvagem.
O programa será de valor para os gerentes de nível superior e médio no governo, profissionais de agências multilaterais e bilaterais, como o Banco Mundial, o Banco Asiático de Desenvolvimento, o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, as ONGs ativamente envolvidas com a conservação da floresta nos trópicos e biólogos de conservação. Participantes de países tropicais especialmente África, Ásia do Sul, SE Ásia são bem-vindos para solicitar o programa de treinamento.
O Programa é totalmente residencial e os participantes serão acomodados em quartos individuais com ar-condicionado. No entanto, o Colégio não oferece acomodação para a família. O transporte entre o aeroporto / estação ferroviária e local será organizado pela faculdade. Por favor, envie um e-mail (Este endereço de email está protegido contra spambots. Você precisa do Javascript habilitado para vê-lo.) Com detalhes de chegada / viagem. O College é habilitado para WiFi de forma abrangente.
A duração do programa é de segunda-feira, 29 de junho de 2018 a sexta-feira, 03 de julho de 2018. Os participantes deverão chegar até 28 de junho de 2018 e podem deixar o campus após as 6 horas do dia 03 de julho de 2018 após a conclusão do programa actividades.
Rs. 59.000 / - (US $ 1920, se for estrangeiro) mais Imposto de Serviço @ 14% por participante serão cobrados para cobrir a taxa de matrícula, pensão e hospedagem, material didático e outras instalações do Colégio, incluindo o uso da internet. Os participantes locais que não aproveitam o alojamento do albergue receberão um desconto de Rs.1000 / - por dia durante o período de duração do programa.
Uma concessão de 5% sobre taxa seria admissível, se e somente se o pagamento for creditado integralmente na conta do College Bank, antes do início do programa. Além disso, um desconto de 10% é oferecido ao segundo nomeado e a partir da mesma organização para este programa. Os detalhes do banco são dados abaixo:
Receiver & rsquo; s Bank of America,
Nova York (SWIFT: BOFAUS3N)
Banco Correspondente Via Chips ABA 0959 para Conta UID 002473 Via Fedwire 026009593.
Para Credit of State Bank of Hyderabad, Departamento do Tesouro, Mumbai, Índia,
SWIFT BIC & mdash; SBHYINBB002 Nostro A / c No.6550992180.
Ultimate Beneficiary Administrative Staff College of India, Conta No.62090698960,
Banco Estadual de Hyderabad, Bellavista, Raj Bhavan Road Branch, Hyderabad.
Nome do banco State Bank of Hyderabad.
Endereço linha 1 6-3-1092, Ist floor, A Block.
Endereço linha 2 Raj Bhavan Road Branch, (Bellavista)
Endereço linha 3 Hyderabad & mdash; 500 082.
Nome da Conta Beneficiária Escola Administrativa da Índia.
Número de conta bancária 62090698675.
Banco MICR No 500004008.
Código IFSC NEFT SBHY0020063.
O patrocínio organizacional é essencial.
Os candidatos são convidados a levar com eles a prova de Seguro Médico. A agência patrocinadora é obrigada a endossar a cobertura médica dos candidatos em caso de hospitalização.
DATA ÚLTIMA PARA A NOMINAÇÃO.
As nomeações devem, de preferência, ser recebidas com pelo menos 15 dias de antecedência, mas em nenhum caso, mais tarde de uma semana antes do início do programa. O Formulário de nomeação devidamente preenchido juntamente com os detalhes da transferência de demanda / transferência bancária a favor de & rsquo; Pessoal administrativo College of India & rsquo; Pagar em Hyderabad deve chegar ao Diretor de Programas até 15 de junho de 2018. Entre em contato com a Sra. P Mahalaxmi, Diretor de Programas para mais detalhes (email: Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você precisa de Javascript para visualizá-lo.).
ÚLTIMA DATA DE RETIRADA.
22 de junho de 2018. Qualquer retirada após essa data implicará a perda da taxa paga.
Os participantes dos programas universitários se tornarão membros da vida da ASCI.
CERTIFICADO DE PARTICIPAÇÃO.
A Faculdade emite um Certificado de Participação na conclusão do Programa. Por favor, note que o Colégio não pode emitir o certificado se a taxa não for paga antes da conclusão do programa.
A tendência atual de diversificação da Índia vai pagar para as empresas?
Em 3 de janeiro, encerrando meses de especulação, uma das principais empresas do setor privado da Índia, a Reliance Industries, anunciou uma grande incursão no setor de mídia e entretenimento. A Reliance entrou em um acordo complexo e de várias camadas que tem o potencial de eventualmente resultar na participação da empresa em dois dos principais conglomerados de mídia no país; o Grupo Network18, que opera uma série de canais de televisão , empresas de mídia impressa e novas, e o grupo Eenadu, com sede em Hyderabad, que possui jornais e canais vernáculos pan-Índia.
Essa mudança do presidente da Reliance e do diretor-gerente Mukesh Ambani precisa ser vista no contexto de sua empresa de telecomunicações. Em junho de 2018, algumas horas depois que uma pequena empresa chamada Infotel Broadband surgiu como o único vencedor de uma licença de espectro sem fio de banda larga pan-India, a Ambani adquiriu uma participação de 95% na empresa. A empresa, renomeada Reliance Infotel, tem licenças 4G para todos os 22 círculos de telecomunicações (regiões contíguas) no país e deverá começar a lançar seu serviço até o final deste ano. O acordo Network18-Eenadu dará ao Reliance Infotel um enorme impulso, permitindo-lhe acesso preferencial aos grupos de mídia & # 8217; conteúdo.
Existem outras peças para a estratégia de Ambani: Jehil Thakkar, diretor executivo de mídia e entretenimento da empresa de consultoria KPMG, disse à Business Standard que "a indústria de radiodifusão está em consolidação. Este acordo levaria os organismos de radiodifusão a criar um portfólio nacional, apoiado por uma forte rede de canais regionais. Este é o começo de muitas dessas ofertas. "Ele acrescentou:" Para Ambani, dado o lançamento 4G esperado em breve, isso poderia ajudá-lo a integrar o negócio ainda mais ".
Mais importante ainda, o movimento recente da Reliance & # 8212; e expansões semelhantes da Hindustan Unilever e da rede de televisão indiana orientada para jovens Canal [V] são reflexo de um novo capítulo em uma tendência maior de diversificação entre os grandes conglomerados da Índia, dizem os observadores. Mas a nova safra de crescimento estratégico terá êxito onde os esforços passados falharam?
Há alguns meses, Channel [V], que faz parte da empresa de mídia Star India da Rupert Murdoch, se ramificou para o negócio off-line de alimentos e bebidas com [V] Spot Café Bar, um restaurante em Nova Deli. A pesquisa mostrou que a audiência da juventude do canal [V] gasta tempo e dinheiro consideráveis # 8220; saindo & # 8221; em restaurantes. Além disso, os números dos jovens no país são muito atraentes: cerca de 50% dos 1,2 bilhões de pessoas da Índia têm 25 anos de idade ou menos. Espera-se que este número aumente para 55% até 2018. "Somos uma marca de entretenimento juvenil e queremos chegar a todos os aspectos patrocinados pelo segmento", diz Prem Kamath, vice-presidente executivo da Channel [V].
Em uma tentativa de posicionar [V] Spot como o próximo local de quadril para os jovens, o restaurante apresenta uma decoração divertida e atrações centradas na juventude, incluindo um peculiar menu baseado em iPad e uma cabine de vídeo. O canal planeja lançar cinco pontos de venda nos próximos seis meses e cerca de 40 em três anos. Ele quer alavancar os cafés para gerar conteúdo interativo para o canal, incluindo audições, eventos e brotos. "Queremos estender a marca no chão e colocá-la onde as pessoas possam interagir", observa Kamath. Esta iniciativa vem em um momento em que Channel [V] está tentando consolidar o domínio da rede com o público-alvo. Channel [V] seguiu a MTV e o canal de música local 9XM da Viacom em telespectadores até três meses atrás, mas agora está no topo do gênero, de acordo com a agência de rating semanal TAM Media. Mais importante ainda, com a música cada vez mais acessível através de telefones celulares, os canais de música não são mais uma grande prioridade para os jovens. Esses canais agora também precisam competir com uma série de outras opções de entretenimento.
Quando a Hindustan Unilever lançou seu primeiro Bru World Café no ano passado em Juhu, o subúrbio de luxo no norte de Mumbai, não era apenas uma extensão de outra marca. Com esta mudança para o mercado do café, o braço indiano do gigante dos bens de consumo anglo-holandeses Unilever se diversificou para um dos setores de varejo mais dinâmicos do país. Estima-se que seja mais de US $ 185 milhões, o mercado também tem atraído os gostos de outros gigantes globais, incluindo Starbucks e Dunkin 'Donuts. Como Channel [V], seu alvo é o crescente segmento juvenil da Índia. As saídas anteriores da Unilever foram os quiosques Lipton e Bru que serviram como máquinas de venda automática de chá e café para as instituições. Os novos cafés Bru, que também servem lanches e uma variedade de produtos alimentares internos como sopas Knorr, são um grande passo além.
A diversificação não é nova para empresas indianas. Mas hoje há mais pensamento e planejamento por trás dos movimentos. Antes da abertura da economia indiana em 1991, as empresas indianas se diversificavam principalmente com base nas licenças que podiam obter do governo. Mas mesmo nesse ambiente protegido, o sucesso não foi assegurado. O Tatas, por exemplo, teve que sair de têxteis, bens de consumo e impressão. A empresa emblemática do grupo Nusli Wadia, Bombay Dyeing, uma vez que o maior fabricante de tereftalato de dimetilo (um ingrediente chave em poliéster), vendeu o negócio de perda para o concorrente Reliance Industries. O Grupo Arvind Mafatlal vendeu o NOCIL, seu negócio de produtos químicos.
A era pós-liberalização viu as empresas serem precisas para setores de alto crescimento, incluindo tecnologia da informação, produção cinematográfica, varejo, private equity, imobiliário e telecomunicações. Um período de boom de 2007 gerou uma nova onda de diversificação: jogadores incluindo o Grupo Aditya Birla, Reliance Industries e Bharti entraram no varejo. Outros como o gigante da engenharia Larsen & amp; Toubro, auto major Mahindra & amp; Mahindra e forjando peso pesado Bharat Forge perseguiram um enorme potencial no mercado de defesa. E as empresas imobiliárias pagaram muito dinheiro para garantir licenças de telecomunicações, um setor atualmente envolvido em um escândalo de corrupção. Com o amplo financiamento disponível, mover-se cautelosamente não era um requisito.
Knowledge @ Wharton High School.
As estratégias de diversificação atuais são melhor planejadas, observadores observam: Os negócios são sobre hedging riscos, expandindo o alcance geográfico, maximizando ativos, revivendo marcas e integração para trás e para a frente. Alguns vestígios da mentalidade anterior do rebanho & # 8212; onde empresas de todos os tipos entraram no & # 8220; hot & # 8221; mercado do momento & # 8212; ainda são evidentes. Mas, em geral, as empresas hoje são impulsionadas mais pela necessidade de fazer a diferença em suas receitas e lucros, ao invés de apenas fazer um rápido buck. "Agora, há muitas mais oportunidades para as empresas redirecionar seus ativos para um uso mais produtivo", diz Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. Devinder Chawla, consultoria de parceiros na consultoria Ernst & amp; Young, acrescenta: "Hoje, muita diversificação é baseada em recursos e visão. As empresas querem desrespeitar os setores em declínio e entrar nos setores do nascer do sol como energia renovável e infra-estrutura com uma visão de longo prazo ".
Setores como mídia, varejo, serviços financeiros, cuidados de saúde, educação e energia renovável continuam sendo os favoritos. Existe também uma propensão para alimentação, transporte, proteção ambiental e empreendimentos amigáveis para o meio ambiente. A Tata Realty e a Infra-estrutura, por exemplo, se concentram em projetos de estradas, logística e zona econômica especial. A empresa está agora expandindo para novas áreas, como transporte urbano e aeroportos. Ao mesmo tempo, a empresa está ampliando o negócio imobiliário através da aquisição de imóveis de terrenos e escritórios e no desenvolvimento de projetos de varejo de rua. Sanjay Ubale, diretor executivo e diretor executivo da Tata Realty, disse que a empresa investirá cerca de US $ 146 milhões em empreendimentos variados e destinará uma carteira de mais de US $ 6 bilhões até 2018.
Com a descoberta de drogas sendo um processo longo e muitas vezes tedioso, e dada a competição de drogas no negócio de genéricos, as empresas farmacêuticas estão buscando outros setores dinâmicos. Dilip Shanghvi, presidente da Sun Pharmaceuticals, está criando uma usina de energia de 1.000 megawatts com uma despesa de mais de US $ 100 milhões. Os laboratórios do Dr. Reddy, com base em Hyderabad, estão explorando investimentos potenciais no negócio de hospedagem, enquanto o Grupo Ajay Piramal vendeu o seu negócio de formulação para a Abbott para se diversificar em uma série de setores, incluindo serviços financeiros.
Outras empresas na faixa de diversificação incluem GAIL e auto major Mahindra & amp; Mahindra que está olhando investimentos no setor de energia; Sanjiv Goenka, da RPG Enterprises, que se mudou para a saúde e a empresa imobiliária Hiranandani, com sede em Mumbai, que incitou na energia e nos hotéis.
Subindo a Cadeia de Valor.
Os especialistas vêem a entrada da Hindustan Unilever no varejo como um movimento para impulsionar as vendas do negócio de café em pó da empresa e outros produtos alimentícios. Os preços dos grãos de café assados estão em alta de todos os tempos e # 8212; cerca de US $ 7 por quilograma, um aumento de 60% desde o ano passado. Ao longo dos anos, a forte concorrência, juntamente com o aumento dos custos das matérias-primas, pressionaram a Unilever para manter as margens em seus principais negócios de alimentos e bebidas, cuidados pessoais e cuidados bucais. Além disso, a empresa tem trabalhado arduamente para aumentar a contribuição de receita dos alimentos para o portfólio global, que é de apenas 19,4% em comparação com 50% para a maioria das empresas da Unilever em todo o mundo.
"As pessoas na Índia ressoam muito com marcas, & # 8221; diz Sidharth Punshi, diretor-gerente de banco de investimento da JPMorgan na Índia. & # 8220; se você puder tocar o consumidor, então você cresce com ele. "O próprio JPMorgan se diversificou em bancos corporativos e de varejo. "As margens são maiores à medida que você vai mais longe na cadeia de valor", observa Ernst & amp; Chawla de Young. As empresas de transporte marítimo que gastam o negócio de dragagem para aumentar as receitas estão em uma trilha similar. De acordo com a Indian National Shipowners 'Association (INSA), existem mais de uma dúzia de empresas de dragagem indianas hoje em comparação com apenas três uma década atrás. Mais estão no horizonte: Mercator Lines, Jaisu Shipping and Shipping Corporation da Índia, que anteriormente se concentraram apenas no transporte, todos agora estão configurados para iniciar operações de dragagem.
Algumas empresas estão tocando novas geografias para aumentar os ganhos. A incursão de Bharti Airtel em África ao adquirir os ativos sub-saarianos do Grupo Zain baseado no Kuwait é um dos movimentos mais impressionantes nos últimos tempos. Enquanto isso, o Hero MotoCorp, o maior produtor de motocicletas e scooters da Índia, está investindo em torno de US $ 1 bilhão para se expandir para o Sudeste Asiático, África e América Central e América Latina. O spread global incluirá exportações e produção local. No momento, o Hero MotoCorp vende cerca de 2% de suas duas rodas no mercado internacional. O diretor-gerente, Pawan Munjal, quer aumentar isso para 10%. A Indian Hotels Company, parte do grupo Tata, já tem uma grande variedade de propriedades globais, mas está atento para adicionar mais.
A melhor utilização de ativos é outro mantra de diversificação. Nos últimos anos, muitas grandes corporações, incluindo as Tatas e Godrej, que estavam sentadas em terras extensas, entraram em desenvolvimento de habitação e imóveis, ou descartaram o excesso de terra. Por exemplo, a Bombay Dyeing vendeu sua principal propriedade de Mumbai ao sul para o Axis Bank por US $ 170 milhões em 2018. Os desenvolvedores imobiliários esperam que o crescimento no setor varejista impulse a demanda. Enquanto isso, aqueles que estão sentados em bancos de terras ociosas incitaram-se a educação e cuidados de saúde, que exigem grandes extensões de propriedade. "O setor [imobiliário] na Índia tornou-se tão grande que as pessoas têm os meios para fazer integração direta nessas verticais", observa Ambar Maheshwari, diretora-gerente de finanças corporativas da empresa global de serviços imobiliários, Jones Lang LaSalle.
Muitos dos grandes conglomerados indianos se aventuraram em novas áreas de crescimento para compensar qualquer possível desaceleração em seus negócios existentes. Em março de 2018, a Reliance Industries, que é focada no óleo & amp; negócios de gás e exploração, têxteis e varejo, entrou no setor de serviços financeiros ao formar uma joint venture com a D. E. Grupo Shaw. Agora também está a olhar para o espaço digital e de consumo, como produtos para cuidados domiciliários e cuidados pessoais.
Cerca de um ano atrás, a Reliance adquiriu uma participação de 14,8% na East India Hotels (EIH), que possui a cadeia Oberoi, para evitar uma ameaça de aquisição do gigante do tabaco, baseado em Kolkata, que também possui hotéis e tem participação similar na EIH . Embora a participação da EIH da Reliance tenha começado como um investimento amigável para o presidente da empresa Ambani & # 8212; os deveres de manutenção e de serviço da casa de South Mumbai, de 27 andares, US $ 2 bilhões, da Ambani, Antilla, que foi promovido como a residência mais cara do mundo, foi confiada ao hotel Oberoi # 8212; Ele parece ter ficado mais sério desde então. Em novembro de 2018, a esposa de Ambani, Nita, e seu amigo de infância, Manoj Modi, se juntaram ao quadro da EIH. Desde então, a Reliance anunciou planos para desenvolver conjuntamente hotéis com Oberoi. Ambani também está construindo um hotel no Quênia com a amiga Jayadev Mody. Ele também está trabalhando em planos de investimentos significativos nos setores de carvão, hidrelétrica e energia nuclear.
Outra corporação rica em dinheiro, o Grupo Ajay Piramal, que vendeu o seu principal negócio de formulações farmacêuticas à Abbott por US $ 3,7 bilhões há alguns meses, identificou os serviços financeiros como uma área de crescimento. O presidente Piramal está olhando oportunidades em empréstimos e gerenciamento de fundos para infra-estrutura e setores aliados. Ele também tem uma empresa de private equity focada em saúde chamada India Venture Advisors. A Piramal também pegou uma participação de 5,5% na Vodafone Essar, embora os especialistas digam que o negócio é mais um uso estratégico do excedente de caixa do que uma diversificação.
Anteriormente, outro grande fabricante de medicamentos genéricos, Ranbaxy Laboratories, com sede em Nova Delhi, despojou o negócio para o japonês Daiichi Sankyo para se tornar uma empresa financeira de marca Religare Enterprises. De acordo com funcionários da Bolsa de Bombaim, a Religare é agora a oitava maior empresa de corretagem de ações na Índia. Com o apoio dos antigos líderes da Ranbaxy Malvinder e Shivinder Singh, está se transformando em uma empresa de mercados emergentes baseada na Índia.
O empresário em série, baseado em New Delhi Analjit Singh, herdou as operações da Max India após uma divisão de negócios familiares no final dos anos oitenta. Desde então, Singh alienou sua participação na empresa de telecomunicações Max Touch para o magnata imobiliário Li Ka-shing, baseado em Hong Kong, e depois se aventurou em cuidados médicos e seguros. Ele está agora tentando novos negócios, incluindo hospitalidade, educação médica, produtos farmacêuticos integrados e residências seniores, nenhum dos quais se aninhará sob o guarda-chuva Max India.
A mudança para diferentes setores de crescimento é uma cobertura natural para as empresas. "Pode ser efetivo em termos de equilibrar o risco de uma desaceleração em um setor específico", ressalta Chaudhuri da Wharton. Algumas oportunidades de diversificação também permitem às empresas encaminhar suas iniciativas de responsabilidade social corporativa. A incursão de Arvind Mills em alimentos orgânicos é um exemplo: Arvind Mills, um dos principais produtores mundiais de denim, trabalhou no cultivo de algodão por contrato no distrito de Vidarbha, no estado ocidental de Maharashtra, durante algum tempo. Mas o aumento dos preços das sementes de algodão e a cultura com uma vida útil de apenas um ano tem pressionado os agricultores. Com 30.000 hectares sob cultivo de algodão orgânico, Arvind agora alternará com culturas orgânicas como lentilhas, trigo, soja e girassol; especiarias como pimenta, açafrão e gengibre, e produtos de valor agregado, como grão de bico e farinha de trigo. As culturas orgânicas obtêm um preço melhor e o presidente Sanjay Lalbhai acredita que a incursão do grupo na agricultura orgânica pode ajudar os agricultores a ter um sustento sustentado.
A diversificação também tem parte das falhas. Tome o empreendimento de aviação da Vijay Mallya. O fabricante de espíritos extravagantes se diversificou para a aviação com a Kingfisher Airlines em 2003. Hoje, Kingfisher está liderando a turbulência no setor de aviação indiano. Uma severa crise de caixa obrigou Kingfisher a cancelar vôos, demitir pessoal, reter os salários e colocar novas compras de aeronaves em espera. Embora o próprio Mallya esteja confiante de que ele pode atravessar esta crise, o ponto de interrogação sobre a viabilidade deste empreendimento permanece.
De acordo com Chaudhuri, o dilema atual de Kingfisher é um resultado de & # 8220; overextending & # 8221; a marca. Outros especialistas dizem que o negócio da aviação não oferece grandes retornos, a principal razão pela qual outros grandes conglomerados permaneceram longe do setor. Falando para a Índia Knowledge @ Wharton para um artigo anterior, Rajesh Chakrabarti, professor assistente de finanças da Indian School of Business, com sede em Hyderabad, observou que "a aviação é um setor de alto custo fixo, muito sensível a pequenas mudanças de margem para sua sobrevivência. O que estamos vendo aqui não é sem precedentes. Na maioria das recessões nos EUA, as empresas de aviação fazem uma linha de segurança para o Capítulo 11. "
Em 2009, a empresa de serviços de software de médio porte, baseada em Bangalore, MindTree, decidiu entrar na fabricação de celulares e adquiriu a instalação indiana do desenvolvedor japonês de produtos sem fio Kyocera Wireless. MindTree foi para lançar um aparelho baseado em Android com um investimento inicial de US $ 11 milhões. Mas a queda acentuada nos preços dos telefones inteligentes, mudanças freqüentes na tecnologia e infusão de capital constante impactaram as fortunas da MindTree. A empresa foi forçada a cancelar seu empreendimento móvel.
Kishore Biyani’s US$2.4 billion Future Group, which began a decade ago as a retail business and frenetically diversified into a host of verticals sprawled over 15.5 million square feet across the country, has been courting foreign players for a possible sell out. Over the years, Biyani gained a toehold in financial services, insurance, venture capital, supply chain and media. He also wanted to take a crack at the multiplex business. In the pursuit of growth, Biyani’s debt pile today is US$1.6 billion forcing him to pare his portfolio. Recent developments include selling off Future Capital Holdings to Deccan Chronicle, the south India-based media group. Biyani is also partially divesting its insurance business with Future Generali to Mumbai-based Industrial Investment Trust, and is also looking at another buyer. “At times companies can go too far without having a right strategy,” notes JPMorgan’s Punshi.
Citing Knowledge @ Wharton.
Para uso pessoal:
accessed January 18, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/will-indias-current-diversification-trend-pay-off-for-companies/
Para uso educacional / comercial:
Leitura adicional.
Gestão.
How Goldman Sachs Is Moving the Needle on Diversity.
Goldman Sachs’s head of human capital management explains how building a successfully diverse culture goes far beyond the hiring process.
Inovação.
The Mobile Payment Race: Why China Is Leading the Pack — for Now.
Fast growth by China's Alipay and WeChat Pay will likely continue in parts of Southeast Asia where traditional credit cards were never strong. But expect obstacles in countries with old-style systems like Japan.
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How CEOs Can Align the Leadership Team with Corporate Goals.
Only a motivated and adaptable team committed to shared goals guarantees success, says Mphasis CEO Nitin Rakesh.
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Growth Strategies of Successful Indian IT Companies.
Posted By: GPSudhakar | Sat, 01/28/2006 - 18:10 | 0 |
Many IT companies are growing in terms of sales, man power, and skills. Indian companies are becoming part of the world reputed IT projects. What are the growth strategies of successful Indian IT companies?
Indian IT companies’ revenues are increasing every year after the US economic slowdown in 2000. Every year Indian IT industry is reaching the software export targets projected by the NASSCOM. Many IT companies are growing in terms of sales, man power, and skills. Indian companies are becoming part of the world reputed IT projects. What are the growth strategies of successful Indian IT companies? How are they getting more business every year in spite of the tough competition from China? How are they becoming profitable? How are they able to retain their employees for long term? How they are able to deliver good quality turn key solutions?
I think people are first assets to any company. It is the human capital which is giving maximum returns to any company. The skilled man power and the education system India is having are the greatest assets. The young engineers in India are very flexible in learning new technologies and they are hunger for technology and technical developments. Indian software engineers welcome new technologies and they accept change, which is an advantage to IT companies. Indian IT companies are heavily investing in training young engineers. As we know technologies change fast. To catch the new technical projects, these companies should be ready with the latest skilled technical man power. Quick learning capabilities of these engineers is also an advantage to these software services firms. Once you have the man power available in the latest technologies, it is easy to bid the projects in those technologies.
One of the growth strategies of Indian IT services firms is acquisitions. In the recent past many Indian IT companies acquired companies in US and Europe which are having the good customer base so that they can get more business from US and Europe. For example, US based NerveWire was acquired by Wipro Technologies. If you look at the global player Cisco, It is best example for Mergers & Aquisições. It has acquired hundred of companies having related products.
Another growth strategy they are following is diversification strategy. Some IT companies are having plans to enter into biotechnology area. Companies like Satyam, TCS and Wipro are already into Bioinformatics. And many IT companies are following the chain.
One more growth strategy these IT companies are following is geographical diversification. Satyam started their development centre in China and Dubai. Majority of Indian software houses are becoming MNCs by starting their development centers abroad. They are recruiting diversified workforce. Infosys is going to global business schools to recruit their management graduate.
Companies like Infosys and i-Flex are entering into IT products segments with their banking products to the global markets. These IT companies are diversifying their customer base. They are not dependent on single customer.
Also these IT companies are diversifying their services offering to the customer. Earlier they were into maintenance and manpower supply to the western IT customers. These days Indian IT companies are providing offshore facilities, project management, program management, design, and architecture services also. In fact, Infosys is providing complete business solutions to the customer by providing management consulting services through their business consulting venture and IT services through their traditional software business.
According to NASSCOM President, Kiran Karnik’s article titled Dreaming of a new India published in The Times of India, now every global company is having “India Strategy”. The boards of these global players are having the India specific strategies.
Now let us see other side of the spectrum. According to the article published in recent BusinessWeek, 16 Jan 2006 Issue, SUBCONTINENTAL DRIFT written by Nandini Lakshman, there are around 30,000 foreign workers in Indian IT and ITES companies working in India. This number is triple the number of foreigners in India which is two years ago. People from European countries are coming and working in Indian IT enabled services companies in Metro areas. Majority of them are language experts in Spanish, Finish, French, and German. Many foreign program and business managers of global IT companies like IBM are working in India. Indian IT industry is attracting many foreigners to come and work here.
Mumbai based Mastek, is part of the biggest IT program of UK, which is NHS computerization in UK. Mastek is taking care of providing offshore facilities for NHS. It is working along with British Telecom for NHS in UK.
Roger L. Martin, Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto expressed his views in his BusineesWeek articleWhat Innovation Advantage?, India and China are going to get competitive advantage over North America in design and Innovation in the coming years. He has visited TCS, Satyam and ICICI and said “Chinese and Indian companies are not leaving design to the North Americans”.
The author has 10 years experience in IT industry. He works as freelance consultant in IT industry. He has Bachelor of Science, Master of Computer Applications, Master of Technology and Executive MBA from India. He worked in USA, UK, Ireland, Finland and India as Software Consultant. He worked as employee or Consultant to companies such as IBM, SIEMENS, Interwoven, Wipro Technologies, Citicorp, Nokia, Salomon Smith Barney, SIAC, DSET Corporation, IONA Technologies, Birla-Horizons International, and PCL Mindware. He has few publications in Management. His articles were published in The Hindu, Indian Management, Businessgyan, Business & Management, The Global Educator, Computers Today and CSI Communications. He has interests in both technology and management.
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A conservação da floresta tropical apresenta um paradoxo, uma grande dependência dos recursos florestais em vários países, em todo o mundo, cerca de um bilhão de pessoas vivem nas margens das florestas e derivam dos meios de subsistência das florestas. Simultaneamente, os trópicos possuem altos níveis de biodiversidade, perto de dois terços de todos os pontos hotspots globais da biodiversidade estão localizados nos trópicos. O desmatamento e a degradação florestal continuam intactos nos trópicos e há uma necessidade urgente de implementar medidas de conservação através de intervenções em governança. As emissões globais de gases de efeito estufa do desmatamento e da degradação contribuem entre 10 e 15% ao ano e vêm predominantemente dos trópicos. Os motoristas do desmatamento e da degradação florestal operam em diversas escalas e, de maneira semelhante, as intervenções baseadas em escala em governança serão importantes para parar a degradação das florestas, reverter a perda de biodiversidade nos trópicos e combater a mudança climática globalmente. A ONU adotará metas de desenvolvimento sustentável (SDGs) em 2018 e o Objetivo 9 e o Objetivo 10 referem-se à conservação da biodiversidade através da melhoria da governança e da transformação tecnológica.
OBJETIVO 9: Proteger a biodiversidade e garantir uma boa gestão dos oceanos, águas, florestas e recursos naturais.
META 10: Transformar governança e tecnologia para o desenvolvimento sustentável.
Os processos ecológicos operam em várias escalas espaciais e, portanto, também são os impulsionadores da mudança florestal em paisagens dominadas pelos seres humanos. Identificar esses drivers e as escalas em que operam é fundamental para implementar programas de conservação em regiões florestadas. Os formuladores de políticas e os gerentes responsáveis pela administração de programas relacionados aos aspectos sociais dos recursos naturais serão sensibilizados para as diferentes medidas de intervenção e as escalas em que operam e suas implicações para a conservação. O principal objetivo deste programa é melhorar as vidas, o bem-estar e os meios de subsistência através de medidas de intervenção em conservação e contribuir para o desenvolvimento sustentável e a melhoria ambiental nos trópicos.
O programa de intervenção em conservação florestal destina-se a:
1. Facilitar a interação e o engajamento construtivo na governança dos recursos naturais.
2. Destaque a importância das medidas de intervenção de conservação para aliviar a pobreza e conservar a biodiversidade em paisagens dominadas pelos seres humanos em todo o trópico.
3. Explicar conceitos biofísicos e socioeconômicos com referência à escala espacial, escala temporal e contornos de feedback na implementação de programas de intervenção de conservação em paisagens dominadas pelo homem.
4. Discutir métodos de conservação sustentável através de vários estudos de caso em torno dos trópicos.
5. Disseminar informações sobre boas práticas a serem adotadas na implementação de medidas de conservação nos trópicos.
O programa terá os seguintes temas-chave:
1. Sistemas sócio-ecológicos: atributos-chave, características, escalas, feedbacks.
2. Sustentabilidade ambiental: definição e importância, políticas, planejamento para o futuro.
3. Parâmetros biofísicos: processos de escala de paisagem, clima, bacias hidrográficas, características de vegetação, regeneração, diversidade, riqueza.
4. Dimensões humanas: avaliação de componentes humanos de conservação, características socioeconômicas, composição étnica, comunidades indígenas.
5. Identificação de estressores biológicos: avaliação da magnitude de vários estressores nos ecossistemas através de novas abordagens.
6. Pagamentos por bens e serviços de ecossistemas: extrações de produtos florestais não madeireiros, serviços hidrológicos, serviços agrícolas, serviços de sequestro de carbono e outros serviços derivados de ecossistemas.
7. REDD plus e intervenção de conservação: aproveitando os novos e emergentes instrumentos de mitigação das alterações climáticas e a intervenção de conservação.
8. Conservação e governança: instituições; políticas; e intervenções.
9. Ferramentas para conservação: ferramentas geoespaciais como SIG e sensoriamento remoto para conservação e planejamento.
10. Melhores práticas: Delineie as boas práticas a serem seguidas para atingir os objetivos de conservação sustentável.
É neste pano de fundo que a Escola de Pessoal Administrativo da Índia (ASCI) oferecerá um programa de treinamento para gerentes de agências florestais e de conservação, ONGs envolvidas em conservação e agências internacionais de doadores multilaterais e bilaterais envolvidas na conservação de florestas tropicais. O programa de treinamento será por um período de 5 dias e fornecerá informações sobre estruturas conceituais, estudos de caso, ferramentas para avaliar a degradação da floresta e também incluir uma viagem de campo a uma reserva de vida selvagem.
O programa será de valor para os gerentes de nível superior e médio no governo, profissionais de agências multilaterais e bilaterais, como o Banco Mundial, o Banco Asiático de Desenvolvimento, o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, as ONGs ativamente envolvidas com a conservação da floresta nos trópicos e biólogos de conservação. Participantes de países tropicais especialmente África, Ásia do Sul, SE Ásia são bem-vindos para solicitar o programa de treinamento.
O Programa é totalmente residencial e os participantes serão acomodados em quartos individuais com ar-condicionado. No entanto, o Colégio não oferece acomodação para a família. O transporte entre o aeroporto / estação ferroviária e local será organizado pela faculdade. Por favor, envie um e-mail (Este endereço de email está protegido contra spambots. Você precisa do Javascript habilitado para vê-lo.) Com detalhes de chegada / viagem. O College é habilitado para WiFi de forma abrangente.
A duração do programa é de segunda-feira, 29 de junho de 2018 a sexta-feira, 03 de julho de 2018. Os participantes deverão chegar até 28 de junho de 2018 e podem deixar o campus após as 6 horas do dia 03 de julho de 2018 após a conclusão do programa actividades.
Rs. 59.000 / - (US $ 1920, se for estrangeiro) mais Imposto de Serviço @ 14% por participante serão cobrados para cobrir a taxa de matrícula, pensão e hospedagem, material didático e outras instalações do Colégio, incluindo o uso da internet. Os participantes locais que não aproveitam o alojamento do albergue receberão um desconto de Rs.1000 / - por dia durante o período de duração do programa.
Uma concessão de 5% sobre taxa seria admissível, se e somente se o pagamento for creditado integralmente na conta do College Bank, antes do início do programa. Além disso, um desconto de 10% é oferecido ao segundo nomeado e a partir da mesma organização para este programa. Os detalhes do banco são dados abaixo:
Receiver & rsquo; s Bank of America,
Nova York (SWIFT: BOFAUS3N)
Banco Correspondente Via Chips ABA 0959 para Conta UID 002473 Via Fedwire 026009593.
Para Credit of State Bank of Hyderabad, Departamento do Tesouro, Mumbai, Índia,
SWIFT BIC & mdash; SBHYINBB002 Nostro A / c No.6550992180.
Ultimate Beneficiary Administrative Staff College of India, Conta No.62090698960,
Banco Estadual de Hyderabad, Bellavista, Raj Bhavan Road Branch, Hyderabad.
Nome do banco State Bank of Hyderabad.
Endereço linha 1 6-3-1092, Ist floor, A Block.
Endereço linha 2 Raj Bhavan Road Branch, (Bellavista)
Endereço linha 3 Hyderabad & mdash; 500 082.
Nome da Conta Beneficiária Escola Administrativa da Índia.
Número de conta bancária 62090698675.
Banco MICR No 500004008.
Código IFSC NEFT SBHY0020063.
O patrocínio organizacional é essencial.
Os candidatos são convidados a levar com eles a prova de Seguro Médico. A agência patrocinadora é obrigada a endossar a cobertura médica dos candidatos em caso de hospitalização.
DATA ÚLTIMA PARA A NOMINAÇÃO.
As nomeações devem, de preferência, ser recebidas com pelo menos 15 dias de antecedência, mas em nenhum caso, mais tarde de uma semana antes do início do programa. O Formulário de nomeação devidamente preenchido juntamente com os detalhes da transferência de demanda / transferência bancária a favor de & rsquo; Pessoal administrativo College of India & rsquo; Pagar em Hyderabad deve chegar ao Diretor de Programas até 15 de junho de 2018. Entre em contato com a Sra. P Mahalaxmi, Diretor de Programas para mais detalhes (email: Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você precisa de Javascript para visualizá-lo.).
ÚLTIMA DATA DE RETIRADA.
22 de junho de 2018. Qualquer retirada após essa data implicará a perda da taxa paga.
Os participantes dos programas universitários se tornarão membros da vida da ASCI.
CERTIFICADO DE PARTICIPAÇÃO.
A Faculdade emite um Certificado de Participação na conclusão do Programa. Por favor, note que o Colégio não pode emitir o certificado se a taxa não for paga antes da conclusão do programa.
A tendência atual de diversificação da Índia vai pagar para as empresas?
Em 3 de janeiro, encerrando meses de especulação, uma das principais empresas do setor privado da Índia, a Reliance Industries, anunciou uma grande incursão no setor de mídia e entretenimento. A Reliance entrou em um acordo complexo e de várias camadas que tem o potencial de eventualmente resultar na participação da empresa em dois dos principais conglomerados de mídia no país; o Grupo Network18, que opera uma série de canais de televisão , empresas de mídia impressa e novas, e o grupo Eenadu, com sede em Hyderabad, que possui jornais e canais vernáculos pan-Índia.
Essa mudança do presidente da Reliance e do diretor-gerente Mukesh Ambani precisa ser vista no contexto de sua empresa de telecomunicações. Em junho de 2018, algumas horas depois que uma pequena empresa chamada Infotel Broadband surgiu como o único vencedor de uma licença de espectro sem fio de banda larga pan-India, a Ambani adquiriu uma participação de 95% na empresa. A empresa, renomeada Reliance Infotel, tem licenças 4G para todos os 22 círculos de telecomunicações (regiões contíguas) no país e deverá começar a lançar seu serviço até o final deste ano. O acordo Network18-Eenadu dará ao Reliance Infotel um enorme impulso, permitindo-lhe acesso preferencial aos grupos de mídia & # 8217; conteúdo.
Existem outras peças para a estratégia de Ambani: Jehil Thakkar, diretor executivo de mídia e entretenimento da empresa de consultoria KPMG, disse à Business Standard que "a indústria de radiodifusão está em consolidação. Este acordo levaria os organismos de radiodifusão a criar um portfólio nacional, apoiado por uma forte rede de canais regionais. Este é o começo de muitas dessas ofertas. "Ele acrescentou:" Para Ambani, dado o lançamento 4G esperado em breve, isso poderia ajudá-lo a integrar o negócio ainda mais ".
Mais importante ainda, o movimento recente da Reliance & # 8212; e expansões semelhantes da Hindustan Unilever e da rede de televisão indiana orientada para jovens Canal [V] são reflexo de um novo capítulo em uma tendência maior de diversificação entre os grandes conglomerados da Índia, dizem os observadores. Mas a nova safra de crescimento estratégico terá êxito onde os esforços passados falharam?
Há alguns meses, Channel [V], que faz parte da empresa de mídia Star India da Rupert Murdoch, se ramificou para o negócio off-line de alimentos e bebidas com [V] Spot Café Bar, um restaurante em Nova Deli. A pesquisa mostrou que a audiência da juventude do canal [V] gasta tempo e dinheiro consideráveis # 8220; saindo & # 8221; em restaurantes. Além disso, os números dos jovens no país são muito atraentes: cerca de 50% dos 1,2 bilhões de pessoas da Índia têm 25 anos de idade ou menos. Espera-se que este número aumente para 55% até 2018. "Somos uma marca de entretenimento juvenil e queremos chegar a todos os aspectos patrocinados pelo segmento", diz Prem Kamath, vice-presidente executivo da Channel [V].
Em uma tentativa de posicionar [V] Spot como o próximo local de quadril para os jovens, o restaurante apresenta uma decoração divertida e atrações centradas na juventude, incluindo um peculiar menu baseado em iPad e uma cabine de vídeo. O canal planeja lançar cinco pontos de venda nos próximos seis meses e cerca de 40 em três anos. Ele quer alavancar os cafés para gerar conteúdo interativo para o canal, incluindo audições, eventos e brotos. "Queremos estender a marca no chão e colocá-la onde as pessoas possam interagir", observa Kamath. Esta iniciativa vem em um momento em que Channel [V] está tentando consolidar o domínio da rede com o público-alvo. Channel [V] seguiu a MTV e o canal de música local 9XM da Viacom em telespectadores até três meses atrás, mas agora está no topo do gênero, de acordo com a agência de rating semanal TAM Media. Mais importante ainda, com a música cada vez mais acessível através de telefones celulares, os canais de música não são mais uma grande prioridade para os jovens. Esses canais agora também precisam competir com uma série de outras opções de entretenimento.
Quando a Hindustan Unilever lançou seu primeiro Bru World Café no ano passado em Juhu, o subúrbio de luxo no norte de Mumbai, não era apenas uma extensão de outra marca. Com esta mudança para o mercado do café, o braço indiano do gigante dos bens de consumo anglo-holandeses Unilever se diversificou para um dos setores de varejo mais dinâmicos do país. Estima-se que seja mais de US $ 185 milhões, o mercado também tem atraído os gostos de outros gigantes globais, incluindo Starbucks e Dunkin 'Donuts. Como Channel [V], seu alvo é o crescente segmento juvenil da Índia. As saídas anteriores da Unilever foram os quiosques Lipton e Bru que serviram como máquinas de venda automática de chá e café para as instituições. Os novos cafés Bru, que também servem lanches e uma variedade de produtos alimentares internos como sopas Knorr, são um grande passo além.
A diversificação não é nova para empresas indianas. Mas hoje há mais pensamento e planejamento por trás dos movimentos. Antes da abertura da economia indiana em 1991, as empresas indianas se diversificavam principalmente com base nas licenças que podiam obter do governo. Mas mesmo nesse ambiente protegido, o sucesso não foi assegurado. O Tatas, por exemplo, teve que sair de têxteis, bens de consumo e impressão. A empresa emblemática do grupo Nusli Wadia, Bombay Dyeing, uma vez que o maior fabricante de tereftalato de dimetilo (um ingrediente chave em poliéster), vendeu o negócio de perda para o concorrente Reliance Industries. O Grupo Arvind Mafatlal vendeu o NOCIL, seu negócio de produtos químicos.
A era pós-liberalização viu as empresas serem precisas para setores de alto crescimento, incluindo tecnologia da informação, produção cinematográfica, varejo, private equity, imobiliário e telecomunicações. Um período de boom de 2007 gerou uma nova onda de diversificação: jogadores incluindo o Grupo Aditya Birla, Reliance Industries e Bharti entraram no varejo. Outros como o gigante da engenharia Larsen & amp; Toubro, auto major Mahindra & amp; Mahindra e forjando peso pesado Bharat Forge perseguiram um enorme potencial no mercado de defesa. E as empresas imobiliárias pagaram muito dinheiro para garantir licenças de telecomunicações, um setor atualmente envolvido em um escândalo de corrupção. Com o amplo financiamento disponível, mover-se cautelosamente não era um requisito.
Knowledge @ Wharton High School.
As estratégias de diversificação atuais são melhor planejadas, observadores observam: Os negócios são sobre hedging riscos, expandindo o alcance geográfico, maximizando ativos, revivendo marcas e integração para trás e para a frente. Alguns vestígios da mentalidade anterior do rebanho & # 8212; onde empresas de todos os tipos entraram no & # 8220; hot & # 8221; mercado do momento & # 8212; ainda são evidentes. Mas, em geral, as empresas hoje são impulsionadas mais pela necessidade de fazer a diferença em suas receitas e lucros, ao invés de apenas fazer um rápido buck. "Agora, há muitas mais oportunidades para as empresas redirecionar seus ativos para um uso mais produtivo", diz Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. Devinder Chawla, consultoria de parceiros na consultoria Ernst & amp; Young, acrescenta: "Hoje, muita diversificação é baseada em recursos e visão. As empresas querem desrespeitar os setores em declínio e entrar nos setores do nascer do sol como energia renovável e infra-estrutura com uma visão de longo prazo ".
Setores como mídia, varejo, serviços financeiros, cuidados de saúde, educação e energia renovável continuam sendo os favoritos. Existe também uma propensão para alimentação, transporte, proteção ambiental e empreendimentos amigáveis para o meio ambiente. A Tata Realty e a Infra-estrutura, por exemplo, se concentram em projetos de estradas, logística e zona econômica especial. A empresa está agora expandindo para novas áreas, como transporte urbano e aeroportos. Ao mesmo tempo, a empresa está ampliando o negócio imobiliário através da aquisição de imóveis de terrenos e escritórios e no desenvolvimento de projetos de varejo de rua. Sanjay Ubale, diretor executivo e diretor executivo da Tata Realty, disse que a empresa investirá cerca de US $ 146 milhões em empreendimentos variados e destinará uma carteira de mais de US $ 6 bilhões até 2018.
Com a descoberta de drogas sendo um processo longo e muitas vezes tedioso, e dada a competição de drogas no negócio de genéricos, as empresas farmacêuticas estão buscando outros setores dinâmicos. Dilip Shanghvi, presidente da Sun Pharmaceuticals, está criando uma usina de energia de 1.000 megawatts com uma despesa de mais de US $ 100 milhões. Os laboratórios do Dr. Reddy, com base em Hyderabad, estão explorando investimentos potenciais no negócio de hospedagem, enquanto o Grupo Ajay Piramal vendeu o seu negócio de formulação para a Abbott para se diversificar em uma série de setores, incluindo serviços financeiros.
Outras empresas na faixa de diversificação incluem GAIL e auto major Mahindra & amp; Mahindra que está olhando investimentos no setor de energia; Sanjiv Goenka, da RPG Enterprises, que se mudou para a saúde e a empresa imobiliária Hiranandani, com sede em Mumbai, que incitou na energia e nos hotéis.
Subindo a Cadeia de Valor.
Os especialistas vêem a entrada da Hindustan Unilever no varejo como um movimento para impulsionar as vendas do negócio de café em pó da empresa e outros produtos alimentícios. Os preços dos grãos de café assados estão em alta de todos os tempos e # 8212; cerca de US $ 7 por quilograma, um aumento de 60% desde o ano passado. Ao longo dos anos, a forte concorrência, juntamente com o aumento dos custos das matérias-primas, pressionaram a Unilever para manter as margens em seus principais negócios de alimentos e bebidas, cuidados pessoais e cuidados bucais. Além disso, a empresa tem trabalhado arduamente para aumentar a contribuição de receita dos alimentos para o portfólio global, que é de apenas 19,4% em comparação com 50% para a maioria das empresas da Unilever em todo o mundo.
"As pessoas na Índia ressoam muito com marcas, & # 8221; diz Sidharth Punshi, diretor-gerente de banco de investimento da JPMorgan na Índia. & # 8220; se você puder tocar o consumidor, então você cresce com ele. "O próprio JPMorgan se diversificou em bancos corporativos e de varejo. "As margens são maiores à medida que você vai mais longe na cadeia de valor", observa Ernst & amp; Chawla de Young. As empresas de transporte marítimo que gastam o negócio de dragagem para aumentar as receitas estão em uma trilha similar. De acordo com a Indian National Shipowners 'Association (INSA), existem mais de uma dúzia de empresas de dragagem indianas hoje em comparação com apenas três uma década atrás. Mais estão no horizonte: Mercator Lines, Jaisu Shipping and Shipping Corporation da Índia, que anteriormente se concentraram apenas no transporte, todos agora estão configurados para iniciar operações de dragagem.
Algumas empresas estão tocando novas geografias para aumentar os ganhos. A incursão de Bharti Airtel em África ao adquirir os ativos sub-saarianos do Grupo Zain baseado no Kuwait é um dos movimentos mais impressionantes nos últimos tempos. Enquanto isso, o Hero MotoCorp, o maior produtor de motocicletas e scooters da Índia, está investindo em torno de US $ 1 bilhão para se expandir para o Sudeste Asiático, África e América Central e América Latina. O spread global incluirá exportações e produção local. No momento, o Hero MotoCorp vende cerca de 2% de suas duas rodas no mercado internacional. O diretor-gerente, Pawan Munjal, quer aumentar isso para 10%. A Indian Hotels Company, parte do grupo Tata, já tem uma grande variedade de propriedades globais, mas está atento para adicionar mais.
A melhor utilização de ativos é outro mantra de diversificação. Nos últimos anos, muitas grandes corporações, incluindo as Tatas e Godrej, que estavam sentadas em terras extensas, entraram em desenvolvimento de habitação e imóveis, ou descartaram o excesso de terra. Por exemplo, a Bombay Dyeing vendeu sua principal propriedade de Mumbai ao sul para o Axis Bank por US $ 170 milhões em 2018. Os desenvolvedores imobiliários esperam que o crescimento no setor varejista impulse a demanda. Enquanto isso, aqueles que estão sentados em bancos de terras ociosas incitaram-se a educação e cuidados de saúde, que exigem grandes extensões de propriedade. "O setor [imobiliário] na Índia tornou-se tão grande que as pessoas têm os meios para fazer integração direta nessas verticais", observa Ambar Maheshwari, diretora-gerente de finanças corporativas da empresa global de serviços imobiliários, Jones Lang LaSalle.
Muitos dos grandes conglomerados indianos se aventuraram em novas áreas de crescimento para compensar qualquer possível desaceleração em seus negócios existentes. Em março de 2018, a Reliance Industries, que é focada no óleo & amp; negócios de gás e exploração, têxteis e varejo, entrou no setor de serviços financeiros ao formar uma joint venture com a D. E. Grupo Shaw. Agora também está a olhar para o espaço digital e de consumo, como produtos para cuidados domiciliários e cuidados pessoais.
Cerca de um ano atrás, a Reliance adquiriu uma participação de 14,8% na East India Hotels (EIH), que possui a cadeia Oberoi, para evitar uma ameaça de aquisição do gigante do tabaco, baseado em Kolkata, que também possui hotéis e tem participação similar na EIH . Embora a participação da EIH da Reliance tenha começado como um investimento amigável para o presidente da empresa Ambani & # 8212; os deveres de manutenção e de serviço da casa de South Mumbai, de 27 andares, US $ 2 bilhões, da Ambani, Antilla, que foi promovido como a residência mais cara do mundo, foi confiada ao hotel Oberoi # 8212; Ele parece ter ficado mais sério desde então. Em novembro de 2018, a esposa de Ambani, Nita, e seu amigo de infância, Manoj Modi, se juntaram ao quadro da EIH. Desde então, a Reliance anunciou planos para desenvolver conjuntamente hotéis com Oberoi. Ambani também está construindo um hotel no Quênia com a amiga Jayadev Mody. Ele também está trabalhando em planos de investimentos significativos nos setores de carvão, hidrelétrica e energia nuclear.
Outra corporação rica em dinheiro, o Grupo Ajay Piramal, que vendeu o seu principal negócio de formulações farmacêuticas à Abbott por US $ 3,7 bilhões há alguns meses, identificou os serviços financeiros como uma área de crescimento. O presidente Piramal está olhando oportunidades em empréstimos e gerenciamento de fundos para infra-estrutura e setores aliados. Ele também tem uma empresa de private equity focada em saúde chamada India Venture Advisors. A Piramal também pegou uma participação de 5,5% na Vodafone Essar, embora os especialistas digam que o negócio é mais um uso estratégico do excedente de caixa do que uma diversificação.
Anteriormente, outro grande fabricante de medicamentos genéricos, Ranbaxy Laboratories, com sede em Nova Delhi, despojou o negócio para o japonês Daiichi Sankyo para se tornar uma empresa financeira de marca Religare Enterprises. De acordo com funcionários da Bolsa de Bombaim, a Religare é agora a oitava maior empresa de corretagem de ações na Índia. Com o apoio dos antigos líderes da Ranbaxy Malvinder e Shivinder Singh, está se transformando em uma empresa de mercados emergentes baseada na Índia.
O empresário em série, baseado em New Delhi Analjit Singh, herdou as operações da Max India após uma divisão de negócios familiares no final dos anos oitenta. Desde então, Singh alienou sua participação na empresa de telecomunicações Max Touch para o magnata imobiliário Li Ka-shing, baseado em Hong Kong, e depois se aventurou em cuidados médicos e seguros. Ele está agora tentando novos negócios, incluindo hospitalidade, educação médica, produtos farmacêuticos integrados e residências seniores, nenhum dos quais se aninhará sob o guarda-chuva Max India.
A mudança para diferentes setores de crescimento é uma cobertura natural para as empresas. "Pode ser efetivo em termos de equilibrar o risco de uma desaceleração em um setor específico", ressalta Chaudhuri da Wharton. Algumas oportunidades de diversificação também permitem às empresas encaminhar suas iniciativas de responsabilidade social corporativa. A incursão de Arvind Mills em alimentos orgânicos é um exemplo: Arvind Mills, um dos principais produtores mundiais de denim, trabalhou no cultivo de algodão por contrato no distrito de Vidarbha, no estado ocidental de Maharashtra, durante algum tempo. Mas o aumento dos preços das sementes de algodão e a cultura com uma vida útil de apenas um ano tem pressionado os agricultores. Com 30.000 hectares sob cultivo de algodão orgânico, Arvind agora alternará com culturas orgânicas como lentilhas, trigo, soja e girassol; especiarias como pimenta, açafrão e gengibre, e produtos de valor agregado, como grão de bico e farinha de trigo. As culturas orgânicas obtêm um preço melhor e o presidente Sanjay Lalbhai acredita que a incursão do grupo na agricultura orgânica pode ajudar os agricultores a ter um sustento sustentado.
A diversificação também tem parte das falhas. Tome o empreendimento de aviação da Vijay Mallya. O fabricante de espíritos extravagantes se diversificou para a aviação com a Kingfisher Airlines em 2003. Hoje, Kingfisher está liderando a turbulência no setor de aviação indiano. Uma severa crise de caixa obrigou Kingfisher a cancelar vôos, demitir pessoal, reter os salários e colocar novas compras de aeronaves em espera. Embora o próprio Mallya esteja confiante de que ele pode atravessar esta crise, o ponto de interrogação sobre a viabilidade deste empreendimento permanece.
De acordo com Chaudhuri, o dilema atual de Kingfisher é um resultado de & # 8220; overextending & # 8221; a marca. Outros especialistas dizem que o negócio da aviação não oferece grandes retornos, a principal razão pela qual outros grandes conglomerados permaneceram longe do setor. Falando para a Índia Knowledge @ Wharton para um artigo anterior, Rajesh Chakrabarti, professor assistente de finanças da Indian School of Business, com sede em Hyderabad, observou que "a aviação é um setor de alto custo fixo, muito sensível a pequenas mudanças de margem para sua sobrevivência. O que estamos vendo aqui não é sem precedentes. Na maioria das recessões nos EUA, as empresas de aviação fazem uma linha de segurança para o Capítulo 11. "
Em 2009, a empresa de serviços de software de médio porte, baseada em Bangalore, MindTree, decidiu entrar na fabricação de celulares e adquiriu a instalação indiana do desenvolvedor japonês de produtos sem fio Kyocera Wireless. MindTree foi para lançar um aparelho baseado em Android com um investimento inicial de US $ 11 milhões. Mas a queda acentuada nos preços dos telefones inteligentes, mudanças freqüentes na tecnologia e infusão de capital constante impactaram as fortunas da MindTree. A empresa foi forçada a cancelar seu empreendimento móvel.
Kishore Biyani’s US$2.4 billion Future Group, which began a decade ago as a retail business and frenetically diversified into a host of verticals sprawled over 15.5 million square feet across the country, has been courting foreign players for a possible sell out. Over the years, Biyani gained a toehold in financial services, insurance, venture capital, supply chain and media. He also wanted to take a crack at the multiplex business. In the pursuit of growth, Biyani’s debt pile today is US$1.6 billion forcing him to pare his portfolio. Recent developments include selling off Future Capital Holdings to Deccan Chronicle, the south India-based media group. Biyani is also partially divesting its insurance business with Future Generali to Mumbai-based Industrial Investment Trust, and is also looking at another buyer. “At times companies can go too far without having a right strategy,” notes JPMorgan’s Punshi.
Citing Knowledge @ Wharton.
Para uso pessoal:
accessed January 18, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/will-indias-current-diversification-trend-pay-off-for-companies/
Para uso educacional / comercial:
Leitura adicional.
Gestão.
How Goldman Sachs Is Moving the Needle on Diversity.
Goldman Sachs’s head of human capital management explains how building a successfully diverse culture goes far beyond the hiring process.
Inovação.
The Mobile Payment Race: Why China Is Leading the Pack — for Now.
Fast growth by China's Alipay and WeChat Pay will likely continue in parts of Southeast Asia where traditional credit cards were never strong. But expect obstacles in countries with old-style systems like Japan.
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How CEOs Can Align the Leadership Team with Corporate Goals.
Only a motivated and adaptable team committed to shared goals guarantees success, says Mphasis CEO Nitin Rakesh.
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Growth Strategies of Successful Indian IT Companies.
Posted By: GPSudhakar | Sat, 01/28/2006 - 18:10 | 0 |
Many IT companies are growing in terms of sales, man power, and skills. Indian companies are becoming part of the world reputed IT projects. What are the growth strategies of successful Indian IT companies?
Indian IT companies’ revenues are increasing every year after the US economic slowdown in 2000. Every year Indian IT industry is reaching the software export targets projected by the NASSCOM. Many IT companies are growing in terms of sales, man power, and skills. Indian companies are becoming part of the world reputed IT projects. What are the growth strategies of successful Indian IT companies? How are they getting more business every year in spite of the tough competition from China? How are they becoming profitable? How are they able to retain their employees for long term? How they are able to deliver good quality turn key solutions?
I think people are first assets to any company. It is the human capital which is giving maximum returns to any company. The skilled man power and the education system India is having are the greatest assets. The young engineers in India are very flexible in learning new technologies and they are hunger for technology and technical developments. Indian software engineers welcome new technologies and they accept change, which is an advantage to IT companies. Indian IT companies are heavily investing in training young engineers. As we know technologies change fast. To catch the new technical projects, these companies should be ready with the latest skilled technical man power. Quick learning capabilities of these engineers is also an advantage to these software services firms. Once you have the man power available in the latest technologies, it is easy to bid the projects in those technologies.
One of the growth strategies of Indian IT services firms is acquisitions. In the recent past many Indian IT companies acquired companies in US and Europe which are having the good customer base so that they can get more business from US and Europe. For example, US based NerveWire was acquired by Wipro Technologies. If you look at the global player Cisco, It is best example for Mergers & Aquisições. It has acquired hundred of companies having related products.
Another growth strategy they are following is diversification strategy. Some IT companies are having plans to enter into biotechnology area. Companies like Satyam, TCS and Wipro are already into Bioinformatics. And many IT companies are following the chain.
One more growth strategy these IT companies are following is geographical diversification. Satyam started their development centre in China and Dubai. Majority of Indian software houses are becoming MNCs by starting their development centers abroad. They are recruiting diversified workforce. Infosys is going to global business schools to recruit their management graduate.
Companies like Infosys and i-Flex are entering into IT products segments with their banking products to the global markets. These IT companies are diversifying their customer base. They are not dependent on single customer.
Also these IT companies are diversifying their services offering to the customer. Earlier they were into maintenance and manpower supply to the western IT customers. These days Indian IT companies are providing offshore facilities, project management, program management, design, and architecture services also. In fact, Infosys is providing complete business solutions to the customer by providing management consulting services through their business consulting venture and IT services through their traditional software business.
According to NASSCOM President, Kiran Karnik’s article titled Dreaming of a new India published in The Times of India, now every global company is having “India Strategy”. The boards of these global players are having the India specific strategies.
Now let us see other side of the spectrum. According to the article published in recent BusinessWeek, 16 Jan 2006 Issue, SUBCONTINENTAL DRIFT written by Nandini Lakshman, there are around 30,000 foreign workers in Indian IT and ITES companies working in India. This number is triple the number of foreigners in India which is two years ago. People from European countries are coming and working in Indian IT enabled services companies in Metro areas. Majority of them are language experts in Spanish, Finish, French, and German. Many foreign program and business managers of global IT companies like IBM are working in India. Indian IT industry is attracting many foreigners to come and work here.
Mumbai based Mastek, is part of the biggest IT program of UK, which is NHS computerization in UK. Mastek is taking care of providing offshore facilities for NHS. It is working along with British Telecom for NHS in UK.
Roger L. Martin, Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto expressed his views in his BusineesWeek articleWhat Innovation Advantage?, India and China are going to get competitive advantage over North America in design and Innovation in the coming years. He has visited TCS, Satyam and ICICI and said “Chinese and Indian companies are not leaving design to the North Americans”.
The author has 10 years experience in IT industry. He works as freelance consultant in IT industry. He has Bachelor of Science, Master of Computer Applications, Master of Technology and Executive MBA from India. He worked in USA, UK, Ireland, Finland and India as Software Consultant. He worked as employee or Consultant to companies such as IBM, SIEMENS, Interwoven, Wipro Technologies, Citicorp, Nokia, Salomon Smith Barney, SIAC, DSET Corporation, IONA Technologies, Birla-Horizons International, and PCL Mindware. He has few publications in Management. His articles were published in The Hindu, Indian Management, Businessgyan, Business & Management, The Global Educator, Computers Today and CSI Communications. He has interests in both technology and management.
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