пятница, 27 апреля 2018 г.
Estratégia de diversificação das empresas
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.
Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.
DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.
A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.
DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.
O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.
As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.
A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.
Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.
As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPAS DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.
Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2018; 604.
Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2018; 358.
Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.
Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2018; 469.
Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.
Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2018; 90.
St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2018; 145.
Como uma empresa multinacional usa a estratégia de diversificação na tomada de decisão?
A estratégia de diversificação pode criar economias de escala e novas eficiências para grandes corporações.
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Artigos relacionados.
1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Companhia Integrada Verticamente] | Diferença entre uma empresa verticalmente integrada e amp; Uma Empresa de Produção Horizontalmente Integrada 3 [Estratégias] | Quais são duas estratégias comumente usadas pelas empresas multinacionais? 4 [Seis Diferenças Chave] | Quais são as seis principais diferenças entre Multinational & amp; Gestão Financeira Doméstica?
No mundo corporativo, a diversificação significa uma coleção de negócios sob um único guarda-chuva. Estas podem ser empresas relacionadas dentro de uma indústria ou que se apoiam no que se conhece como estratégia de diversificação horizontal. Eles também não podem estar relacionados, tornando sua empresa-mãe um conglomerado. Dependendo das finanças e da posição de uma empresa multinacional em sua indústria, as estratégias de diversificação podem se tornar parte de sua tomada de decisão. Claro, a diversificação tem sucesso e falhas - o que, por vezes, leva os gerentes e os acionistas a considerar e rejeitar as estratégias de diversificação.
Empresas maduras e em declínio.
Quando os líderes de uma empresa percebem que seu principal negócio cresceu tanto quanto possível e que o status quo ou mesmo o declínio podem vir em seguida, eles geralmente examinarão a diversificação. Novas empresas com mais potencial de crescimento podem ajudar a empresa-mãe a continuar a realizar e crescer, atendendo assim acionistas que querem maiores lucros. As multinacionais às vezes agregam divisões ou adquirem empresas com potencial em mercados novos e em desenvolvimento onde o risco pode ser maior, mas o potencial de crescimento é maior. A General Electric, que começou a fabricar eletrodomésticos básicos e dispositivos vendidos apenas nos Estados Unidos, empregou esta estratégia para alcançar equipamentos aeroespaciais, equipamentos médicos, defesa e entretenimento com vendas globais em seus esforços para sustentar crescimento e rentabilidade.
Economias de Escopo.
Um negócio de manufatura às vezes encontra estratégias de diversificação rentáveis não só pelas vendas resultantes de cada negócio sob seu guarda-chuva, mas as subsidiárias de economia de custos podem criar um para o outro. No ambiente de negócios de hoje, as economias de escopo em desenvolvimento freqüentemente envolvem a coleta de negócios e operações em todo o mundo. Por exemplo, uma empresa de design de roupas pode achar que possuir sua própria planta de fabricação no Sudeste da Ásia reduz os custos de produção. Possuir uma companhia de frete não só traz novas fontes de receita de clientes, mas permite ao fabricante de roupas parentes uma maneira mais barata de mover mercadoria. A aquisição de plantações de algodão no Egito e nos Estados Unidos reduz os custos das commodities para as matérias-primas utilizadas nas fábricas. Assim, o designer internacional de roupas usa uma série de negócios relacionados para reforçar uns aos outros e, portanto, a rentabilidade global da empresa.
Quota de mercado.
Pioneiros em novas indústrias muitas vezes vêem potenciais que outros ainda não entenderam. Executivos inteligentes e acionistas podem ver como seu negócio principal criará uma cascata de oportunidades. Em vez de permitir que outros lucrem com eles, eles formam uma série de negócios relacionados para conquistar participação de mercado em toda a indústria. Por exemplo, a Microsoft começou como uma empresa de desenvolvimento de software, mas surgiu como um conglomerado internacional, usando sua compreensão do setor de informática e tecnologia para se expandir para negócios relacionados, incluindo jogos de vídeo, hardware, motores de busca e conteúdo da web.
Surplus Cash.
As empresas multinacionais com excedentes de caixa podem optar por devolvê-lo aos acionistas sob a forma de dividendos. No entanto, ao invés de dar dividendos invulgarmente grandes, muitas empresas preferem reinvestir o excedente de caixa de maneiras que podem render mais os investidores no longo prazo. A diversificação é uma estratégia de reinvestimento. Ao adquirir novos negócios e divisões corporativas - muitas vezes em novos mercados ou em potencial crescente -, uma empresa multinacional possui novas fontes de receita, idealmente com potencial de lucro significativo.
Referências (4)
Sobre o autor.
Eric Feigenbaum começou sua carreira no jornalismo impresso, tornando-se editor-chefe do & # 34; The Daily & # 34; da Universidade de Washington durante a faculdade e depois trabalhou em dois grandes jornais. Mais tarde, ele fez muitos projetos de impressão e web, incluindo re-brandings para grandes empresas e produção de catálogo.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
[Estrutura Organizacional] | A Estrutura Organizacional de uma Empresa Multinacional.
[Companhia Conglomerada] | Características de uma Empresa Conglomerada.
[Corporação Multinacional] | O que faz de uma empresa uma corporação multinacional?
[Organizações multinacionais] | As Vantagens das Organizações Multinacionais.
Como impulsionar o crescimento através da diversificação do mercado.
Se você examinar a lista de clientes da maioria dos fabricantes de pequenas e médias dimensões (SMMs), você encontrará que a regra 80/20 se aplica; isto é, 80% das suas vendas são de 20% de seus clientes (às vezes apenas um ou dois clientes).
Mas e se um desses grandes clientes decidir forçar descontos no ponto em que o SMM não pode lucrar? Ou se o cliente é como o Wal-Mart, que compara o preço da SMM com um fornecedor chinês e forçam-no a combinar o preço chinês ou perder o negócio? Ou se o cliente decidir repentinamente os produtos da Ásia em vez de comprar no SMM? Ou se o cliente opera em uma indústria cíclica que, como habitação, cai durante uma recessão e os negócios secam por vários anos.
A resposta a todos esses problemas é a diversificação do mercado.
A diversificação é uma estratégia que deve ser adotada por todos os SMM, à medida que os mercados, indústrias e clientes se adaptem à globalização. Mas você deve ter uma estratégia de diversificação bem planejada, ou você achará que existem muitos caminhos para muitos novos mercados - e alguns deles levam a mortos.
O problema de seguir um caminho quando você não sabe onde quer ir é melhor explicado pelo encontro de Alice com o Cheshire Cat, quando o caminho que ela tomou diverge em três caminhos separados.
"Alice pergunta:" Você poderia me dizer, por favor, de que jeito eu deveria ir daqui? "
"Isso depende muito de onde você quer chegar", disse o Cat.
"Não me importa muito onde ...", disse Alice.
"Então não importa de que jeito você vá", disse o gato.
"Enquanto eu chegar em algum lugar", acrescentou Alice como uma explicação.
"Oh, você tem certeza de fazer isso", disse o gato, "se você apenas andar o suficiente".
O objetivo é que você deve saber onde você quer ir antes de começar um caminho.
Aqui estão três exemplos de como uma variedade de fabricantes se diversificaram e encontraram novos nichos de mercado.
Davis Tool em Hillsboro, Ore .: Ron Davis, CEO da Davis Tool, viu a caligrafia no muro, já que as peças de compras de mercadorias eram cada vez mais originárias da Ásia. Davis percebeu que, "Se os clientes tiverem o tempo, eles podem obter o que quiserem da China por menos dinheiro".
Então, Davis decidiu mudar a estratégia da empresa para oferecer uma reviravolta rápida em trabalhos personalizados ou de baixo volume. Ele sabia que muitos dos clientes de sua empresa estavam operando de forma justa e não podiam viver com a incerteza de usar fornecedores estrangeiros.
Um dos clientes da Davis Tool é Lite Edge Inc., da Tualatin, Ore. John Erickson, da Lite Edge, diz: "Nós operamos de forma justa, e nós, francamente, não podemos viver com as incertezas de encomendar no exterior".
Para apoiar a nova estratégia também exigiu que a Davis Tool faça o seguinte:
Consolidate - Davis Tool consolidou seus cinco locais diferentes em um edifício e leiloou alguns dos equipamentos antigos. Integração vertical - A Davis Tool oferece usinagem, fabricação, niquelagem, anodização, design de ferramentas de corte a laser, obras sólidas, pro-engenheiro, pintura em pó, pintura e design de engenharia de um local. Esta estratégia permite oferecer entregas muito rápidas e controlar a maioria dos processos. Clientes de perfil - A Davis Tool trabalhou para identificar quais clientes mais precisavam da nova oferta de serviços. Os melhores clientes eram aquelas empresas que operavam a tempo e precisavam de serviços de alta qualidade e durante a noite. Diversificar em novos mercados - A estratégia também incluiu um esforço consciente para se diversificar em mais nichos de mercado e indústrias. A Davis Tool vende as indústrias de alta tecnologia, militares, médicas e aeroespaciais, bem como os muitos nichos de mercado e aplicações nessas indústrias. Equipe do Cross Train - Na Davis Tool, especialistas em uma operação são treinados para completar outras operações. Por exemplo, um maquinista também é treinado no corte a laser de chapas. Isso dá aos gerentes da empresa a capacidade de mover as pessoas e trabalhar em áreas registradas.
Como resultado da nova estratégia, a Davis Tool reduziu seu tempo de fluxo (tempo médio em que uma ordem de trabalho está aberta) de 40 dias dois anos atrás para 17 dias hoje. Além disso, diversificou-se em muitos novos nichos de mercado e clientes.
Nimet Industries, South Bend, Ind .: Uma loja de emprego que oferece anodização proprietária e acabamentos de níquel, a Nimet emprega 75 operadoras em uma planta de 60 mil metros quadrados. Suas principais estratégias podem ser descritas da seguinte forma:
Diversificação do mercado - a Nimet tentou conscientemente se diversificar em indústrias como a medicina, odontologia, farmacêutica, processamento de alimentos, energia fluida e eletrônica. Nessas indústrias, eles servem muitos nichos de mercado definidos por processos e aplicativos. "A vantagem para nós é que, quando um segmento da indústria está em baixa, dificilmente é um golpe nas nossas vendas, diz o vice-presidente Guy Ellis. "Nós realmente tentamos diversificar tudo o que podemos para minimizar o impacto dos ciclos econômicos em nossa empresa." Expansão geográfica - A maioria das lojas de trabalho se concentra em mercados locais e clientes. Nimet, por outro lado, expandiu seu mercado para todo o mundo País. Muito pouco do trabalho da Nimet vem de empresas localizadas perto de suas instalações. Flexibilidade da organização de vendas - Nimet usa uma combinação de representantes independentes e pessoas de vendas de fábrica para chamar seus clientes. Perfil do cliente - Parte da estratégia de vendas da Nimet é um esforço consciente para não vende uma grande porcentagem de sua capacidade para qualquer cliente. Ellis diz: "Se parece que um emprego vai demorar muito da nossa capacidade, não o citamos tão competitivamente quanto algumas empresas podem. Qualquer coisa acima de 20% das vendas totais, nós realmente examinamos para tentar garantir que isso faça sentido para nós. "Esta é uma estratégia muito progressiva, porque a maioria das lojas de emprego depende de dois ou três clientes para a maioria dos negócios e aumenta e cai com esses clientes. Processos proprietários - Nimet desenvolveu NiTuff, um revestimento de anodizado duro impregnado de PTFE (Teflon) que também está disponível em preto tingido. Eles também oferecem NiCoTef, que é uma co-deposição de níquel e PTFE. Ambos são processos proprietários que lhes conferem uma forte vantagem competitiva no mercado. Baixo volume - "Nós não fazemos grandes peças. Trabalhamos em grande parte com pequenos componentes para equipamentos industriais ", afirma Ellis." Não fazemos peças arquitetônicas, por exemplo, e não fazemos alto volume ". Em vez disso, a Nimet concentrou-se em nichos de mercado com baixo volume de 100 a 500 peças. Entregas rápidas - a partir de seus 3.000 clientes ativos, a Nimet obtém pedidos de 100 a 200 itens de linha por dia. Eles são capazes de média de 3,5 dias a partir do recebimento de um pedido até que seja enviado.
DECC COMPANY INC. Em Grand Rapids. Mich.: For many years the DECC Company was a contract manufacturer applying coatings almost exclusively for automotive components. Company CEO Fred Mellema and Sales and Marketing Coordinator Mike Michalak decided to focus on diversification as a means for growth. Whether pursuing business in industries as diverse as military or commercial laundry, the company found that it could pick and choose which markets it serves based on the near universal need for coatings.
The automotive sector still accounts for approximately 30% of the company’s current business, and Mellema says it is still the biggest driver of growth. However, DECC executives do not want to depend just on the auto industry, so they have embarked on a market diversification strategy that Mike Michalak calls “casting a wider net.”
The focal point of the strategy is the company website which provides enough information to generate hundreds of leads on new applications. On the site, prospective customers can ask what kind of coating could be applied to their products. If the lead turns into a request for quote, Mallema and Michalak begin to examine it as a potential new market niche.
For example, through the website, they discovered an application in the commercial laundry industry: rubber gloves and other plastics often get mixed into the laundry and melt to the interior of the dryer drum. This results in hours of costly downtime, as maintenance crews are forced to shut down an entire dryer to scrape the plastic from panels. A laundry company asked DECC if there was a coating that would prevent the plastics from sticking to the drum. DECC supplied a non-stick abrasion resistant coating that dramatically reduced downtime and decreased the drying cycle by up to 20% when compared to non-coated dryers.
After this success, Michalak learned of the Clean Show, an industry trade show that is specifically targeted to the laundry industry. They developed some specific literature, attended the show and began gathering leads. From this initial marketing effort, they connected with some of the OEMs who manufactured the commercial dryers and began providing their coating service to them directly. As a result, DECC now has an arrangement with one of the largest manufacturers of laundry systems in the world to be their exclusive supplier of coated dryer panels.
Executives project 2018 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million.
The diversification strategy used by DECC is a great example of identifying a new application from a lead, quoting the application, successfully testing and applying the product, and then tailoring marketing needs to the specific customers in that particular niche.
Since 2008, the firm has grown from around 50 employees to about 85 people currently. Executives project 2018 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million. Mellema said over the next three years, he is looking to experience 15% growth.
There are two objectives in adopting the strategy of diversification. The first is to put the company into a position of not allowing a few customers to dominate your business. The second objective is to find more customers and market niches for growth.
O que é diversificação de negócios? - Strategies, Definition & Examples.
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0:01 What Is Diversification? 0:45 Strategies for… 3:45 Lesson Summary.
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What is Diversification?
Diversification occurs when a business develops a new product or expands into a new market. Often, businesses diversify to manage risk by minimizing potential harm to the business during economic downturns. The basic idea is to expand into a business activity that doesn't negatively react to the same economic downturns as your current business activity. If one of your business enterprises is taking a hit in the market, one of your other business enterprises will help offset the losses and keep the company viable. A business may also use diversification as a growth strategy.
Strategies for Diversification.
There are different diversification strategies a company may employ. We'll take a look at some of the primary strategies.
Our first strategy is concentric diversification. A company may decide to diversify its activities by expanding into markets or products that are related to its current business. For example, an auto company may diversify by adding a new car model or by expanding into a related market like trucks. An advantage to this approach is the synergy that can be created due to the complementary products and markets. Additionally, expansion can be relatively easy because the skills and knowledge to run the new business are similar to those the company already possesses.
Another strategy is conglomerate diversification. If a company is expanding into industries that are unrelated to its current business, then it's engaging in conglomerate diversification. For example, the car company we've been discussing may decide to enter the computer business, the toothpaste business, the real estate business, and the furniture business. Conglomerate diversification is a good means to manage risk as long as you can effectively manage each business, which leads us to the disadvantage. Management may not have the skills or experience to manage the new enterprises.
While you can hire new management, there will still be administrative problems with running different types of businesses, such as competition between the different businesses for resources.
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Businesses may also engage in vertical integration. This is when a company diversifies by purchasing or starting businesses that supply its original businesses with raw materials, equipment, parts, and services. You're basically trying to control as many of the stages of production as possible by removing the middlemen. For example, our auto company may decide to purchase a tire company and various auto parts companies so that it controls all of its supply chain. A big disadvantage of vertical integration is the extreme risk. If car sales plummet, the demand for auto parts will plummet, as well.
Finally, we have horizontal diversification. Your company engages in horizontal diversification by expanding into a new business at the same stage of production as its primary business. The new business may be related or not. For example, if you are an electronics retailer, you may purchase a retail store specializing in clothing or a grocery store. Even though the new business isn't related to the original business, it's still at the retail stage.
Lesson Summary.
A business diversifies by expanding into a new product or market. Businesses may seek diversification as a means of growth or as a means to manage risk. Businesses can diversify by concentration, conglomeration, vertical integration, or horizontal integration.
Resultados de Aprendizagem.
When you have finished this lesson on business diversification, you could be prepared to:
Express knowledge of diversification, including its purpose Understand why a business might choose to diversify Discuss the four ways in which businesses can diversify.
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Companies diversification strategy
Percebemos que você está nos visitando de uma região onde temos uma versão local da Inc.
Eu tenho certeza de que você ouviu o velho ditado, & ldquo; Don & rsquo; t colocar todos os seus ovos em uma cesta. & Rdquo; Para muitas pequenas empresas, o aconselhamento que deve ser tomado com bastante seriedade - especialmente nesta era digital, quando os ciclos de vida do produto e as sensibilidades dos clientes mudam mais rapidamente do que as folhas no Vermont, em outubro.
Hollywood Video e Blockbuster colocaram todos os seus ovos no negócio de aluguel de vídeo local. O primeiro está completamente desaparecido e o segundo, bem, ele também se foi. Recentemente, Crumbs Bake Shop fechou suas portas porque colocou todos os seus ovos em cupcakes, por assim dizer.
Você não quer que isso aconteça com sua pequena empresa. A resposta é a diversificação, mas é uma resposta que é muito mais fácil de oferecer do que implementada. Você precisa amarrar firmemente o boné de pensamento para este, e tocar as mentes mais criativas em sua pequena empresa. Aqui estão algumas sementes para suas tempestades cerebrais.
Diversifique sua linha de produtos.
Adapte-se. Inclua seu produto ou serviço para que ele atraia um novo grupo de consumidores ou usuários. Se você tiver um & ldquo; high end & rdquo; produto ou serviço, considere uma versão menos dispendiosa. Você precisa ter cuidado para não se prejudicar. Em alguns casos, um & ldquo; professional & rdquo; e & ldquo; hobbyist & rdquo; A versão do mesmo produto funciona bem.
Adicione recursos que tornem seu produto ou serviço atraente para um grupo diferente de consumidores. O Springer Equipment vende empilhadeiras. Eles reconheceram um mercado para peças de empilhadeira recuperadas, então eles começaram a desmontar a engrenagem em seu quintal ósseo e adicionaram as peças sobressalentes ao estoque do departamento de peças.
Encontre produtos relacionados. Existem produtos que acompanham o que você vende ou fazem que seus clientes ou clientes compram de um fornecedor diferente? Talvez haja materiais de treinamento que você também possa oferecer. Uma empresa de equipamentos médicos, por exemplo, encontrou um novo nicho no fornecimento de treinamento contínuo e suporte para seu equipamento.
A versão mais agressiva desta estratégia é comprar uma empresa que fabrique produtos relacionados aos seus. Se você pode balançar, isso pode ser uma jogada muito inteligente. Você diversifica sua formação e remove um competidor potencial do campo de jogo. Nós já vimos isso ultimamente com empresas como o Facebook e a Amazônia.
Oferecer uma solução integrada. Isso decorre da idéia anterior, e a pergunta básica que você precisa perguntar a si mesmo e sua equipe é, & ldquo; podemos fazer mais? & Rdquo; Isso pode ser qualquer coisa: treinamento, serviços em nuvem, aplicativos, equipamentos adicionais, monitoramento, manutenção, as possibilidades são infinitas. Descubra o que é o próximo. As mudanças tecnológicas começam a corroer sua base? Don & rsquo; t seja o último em sua indústria a sentir onde as coisas estão indo. Devote parte do seu negócio para atender às necessidades dos "early adopters", & rdquo; e então você estará pronto se ocorrer uma grande mudança. Venda on-line. Se você não oferece seus produtos pela Internet, adicione um elemento de comércio eletrônico ao seu site. Se você já vende online, venda online mais. Veja os vários & ldquo; marketplace & rdquo; Os principais fabricantes de e-tailers como Amazon têm. Considere abrir uma loja do eBay, especialmente se você tiver itens de excesso de estoque em seu armazém. Ao invés de marcá-los ao lado de nada e subcotar novos produtos, vendê-los no eBay. Abra outro local. Se você for exclusivamente online, considere uma localização física. Se você tem uma localização física, considere abrir um segundo. Vá para o exterior. Nem todas as pequenas empresas têm os meios para lançar uma operação no exterior. Agora, os grandes jogadores estão olhando a África do jeito que eles observaram a Ásia há 10 anos. Rede em sua comunidade e veja se qualquer empresa está explorando empreendimentos no exterior. Você pode encontrar um projeto onde sua empresa se encaixa. Siga o crescimento. Se você estiver em uma área com dados demográficos desanimadores ou corrigindo as taxas de imposto, veja se você deve expandir para uma área de crescimento de imposto menor. Olhe para o Sul, Texas e North Dakota. Uma dessas áreas seria um bom candidato para uma filial?
Os empresários inteligentes, como os investidores inteligentes, colocam um alto valor na diversificação. Tire um tempo para elaborar um bom plano de jogo para sua empresa.
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